公司政治所围绕的主题，并非大公司浩浩荡荡向着性价比的进军，而是无时无刻不在的对权力、地位和荣誉的追逐，体现了获取和保持权力所需要奉行的那些显规则和潜规则。联想公司或许是中国公司主动曝光内幕信息最多的公司，或许是由于授权太多不懂企业的“名人”去撰写企业史的缘故。丰富的素材使联想成为研究公司政治的绝佳标本。
柳传志是驾驭公司政治的高手
身为中共中央候补委员的张瑞敏，是在国内国际的名位不低于柳传志的商业领袖。《人力资本》主编孙弘刚日前去青岛采访张瑞敏，曾跟我探讨问什么问题好。张瑞敏有着很深的哲学素养，他擅长于把生活常识概括成激励人心的经典语录。这种善于往深处去的人，一定是有许多不为人知的苦恼，一定有无能为力的地方，以至于他只有通过哲学去逃遁。哲学的根基不是博拉图教诲的好奇，而是根深蒂固的绝望和苦痛。他一定很孤独。于是，我建议他去问这样两个问题：“你孤独吗”？“你是经理人还是老板？”
据说，这两个问题触发了张瑞敏的无限感慨。他默默地注视着我的朋友，点点头又摇摇头。对第一个问题给了肯定的答复。没有人能够真正理解他的孤独和苦恼。他习惯了孤独。他也需要孤独。他也有时间孤独。对第二个问题张瑞敏的答复更简单：我不知道谁是老板！海尔改制，曾引起了郎咸平的关注，更引发了2004年中国经济界的一道独特风景。虽然官方的公开言论对郎咸平的质疑不予支持，但是舆情的压力，迫使有关当局收回若干改制成命，海尔还只能慢慢等待。说起这些事，张瑞敏对柳传志流露出钦佩之情。
正是柳传志，在他们那一批经历了相同混沌的企业家中，率先把公司整体上市，利用资本杠杆，打造了产权关系明晰的联想系：联想控股作为大股东，控制着联想集团、神州数码、联想投资、融科智地、弘毅投资等五大板块。柳传志及其高层管理团队个人也持有了足以让他对联想系的发展不敢掉以轻心的股份。这就从根本上解决公司的体制和动力问题，彻底解决了老板是谁的问题。难怪柳传志成为张瑞敏佩服的驾驭公司政治的高手。
“办公司就是办人”
“办公司就是办人”，柳传志的这句名言，传递着一个老江湖对公司政治的理解。柳传志同所有成功企业家一样，有着强悍的形象。明知不仁也要强为。表面上的那种果决，实际上经历了硬撑下去的隐忍反复！他们的思想在绝望和恐惧中得到再生并获得新的力量。正是孤独无援的困境，激发了他们身上的潜能。确实，在公司发展过程中，如果不能祭起惩戒奖赏的大旗，对出轨者清理和“法办”，就无法驾驭公司政治的风车。
倪光南以头撞墙
倪光南与柳传志的反目成仇，一直是中国现代商业史上最具影响力的博弈典型。他们一个是工程院院士，一个是“中国商业领袖的旗帜”。起初，柳传志三顾茅庐，请倪光南加盟联想，并为倪开设“永远正确的特区”，将倪送上“神坛”。倪光南的“智慧”变成“联想汉卡”和“联想微机”。可惜，在巨大的物质利益面前，两个人展开了肉搏战，最后倪光南状告柳传志不成，被 “扫地出门”。股份和身份尽失。世间没有神，造神实际上是一种隔离。从若干迹象看，柳传志原本的计划也不算绝情，在93年底酝酿股份分配时，柳传志跟倪光南一样多。不过，柳传志没有想到倪光南为了名分会告状不止。
1994年，联想一系列高新攻关项目的下马。并不是那些项目没有取得技术成就的机会，也不是那些项目不会给联想带来巨大的利益。因为从那一年开始，倪光南开始不安分起来。那些项目或会进一步强化倪光南在联想的地位和权力，这是柳传志所极不情愿的。他在为生存而拼搏，在为不进监狱而挣扎，发展的事只能往后放。
我们不能做裁判官。没有人能凭“说法”裁判罪人。但是，如果跳出事件本身，我们或可以有比较通透的理解。可能的解释是，院士倪光南直到今天也不知谁是老板！倪光南一直认为，自己是在为组织打工，他有义务向组织倾诉。而忘了或不承认一个现实：柳传志是老板！客观地看，一个平台的运转，有一系列无形资产在起作用，关键看这个平台是谁搭起来的，是谁调动了周边的关键资源。联想无疑是柳传志的。他把这个平台当作命来看，以他超乎常人的心智和体能打理着平台的所有细根末梢。柳传志的意志就代表了资本的意志。院士倪光南在普通人没有困难的地方反而无影无踪了。他不识资本真面目，难怪以头撞墙。
孙宏斌政治意识的觉醒
20多岁的孙宏斌当年凭着热情与一股蛮劲，1990年被破格提拔为联想集团企业发展部的经理，主管范围包括在全国各地开辟的18家分公司。当时柳传志在香港筹备香港联想。孙宏斌自以为柳传志的深意是尽量让联想的老人们靠边，于是分公司的头头脑脑基本上都由他一个人说了算。孙宏斌在分公司开始拥有了很高的威信。与元老们的冲突和摩擦也逐渐升级。最后，一纸“孙宏斌权力太大，结党营私，分裂联想，联想要失控！”的告急信将柳传志从香港拽回了北京。
柳传志回到北京之后马上进行了调查，发现孙宏斌的事情确实不是“空穴来风”：外地分公司，人由孙宏斌选取，财务不受集团控制，还有人说希望孙宏斌带领分公司“独立”出去。更不可争议的是孙宏斌居然办了一份《联想企业报》，而且在《企业报》的头版突出企业部的纲领：“企业部的利益高于一切”！善于见微知著的柳传志，当然知道这样的文化取向对于他正在竭力倡导的“大船结构”架构的破坏性。
年轻气盛的他懂得事业的逻辑、懂得调动属下的积极性，却唯独不懂公司政治的风情。他的属下在柳传志召集的整风会上为了保护他直接顶撞柳传志。会后他却拒不执行柳传志裁掉这个人的动议，错过了缓和矛盾的契机。一旦确定孙“不可救药”，柳传志马上快刀斩乱麻，决不手软。孙宏斌很快获莫须有的挪用公款罪名被投进了监狱。
在昏暗窒闷的囚室里，孙宏斌的“政治意识”突然觉醒，他发觉了自己的离经叛道，品味出那左右一个公司运行的潜规则。他竟然天真地想在一个只能通行独裁的金字塔体系中想另外树立自己的旗帜，难怪被投进监狱！在柳传志冷酷无情的外表中，他读出了那脆弱而顽强的人性。一如母亲为了保护幼子与豺狼搏斗，柳传志为保护自己视同命一样的公司，不得不跟他动真格的。他理解了柳传志。在内心达成理解的那一个瞬间，无疑是他职场生存的成人仪式。他勇敢地接受了这个巨大的真实。
接受现实的孙宏斌，把一切恩怨化为零。他在快要出狱的时候，以一个新人的朝气主动找到柳传志承认错误。柳传志对他的坦诚和胸襟刮目相看，并慷慨借给孙原始积累的第一笔启动资金50万元，以后还帮助孙宏斌接轨一些重要的社会经济关系。在公司政治中觉醒的孙宏斌，踩着悬崖边跳舞，用了10年时间，打造了一支中国地产的百亿军团。在自己的地盘上，当初在联想没有获得的信任和尊重，孙宏斌无保留地授予了他的团队。但同时也划清了“零容忍”的底线。不在场上踢球的孙宏斌，对上场人员的拉帮结派格外在意。顺驰曾有多名高层领导被解职和开除，原因是他们违反了这个最基本的东西。在公司的发展中如果有人说出话来其他人不敢质疑，孙宏斌就会像柳传志一样倍感紧张。平台是他的，你尽可以批评他独裁，但他不能容许公司除了他以外还能有另外的权威。
孙宏斌与倪光南，今天一个是控制着年销售额过100亿元顺驰系的地产大鳄，一个是靠骑一辆旧自行车到科学院上班的院士。说来滑稽，截然不同的归属，竟是发端于对一个最为基本问题的不同态度：对资本意志是蔑视还是尊重。起初，倪光南与孙宏斌都缺乏对资本意志的彻底尊重。但是因为倪光南德高望重，神仙不识人间烟火，没法对凡俗的资本表现出彻底尊重的姿态。而孙宏斌孺臭未干、几近于零，故能很容易“回归零”。“回归零”的孙宏斌认识到资本意志总归要大行其道。资本的意志归根结底是大股东的意志，这是财产权力得到承认的必然结果。在大股东的舞台上演出，分派什么角儿就该演什么戏。悟透这个真理，才使得孙宏斌一举成功。应该说引领他悟道的柳传志功不可没。
联想系接班人悬疑
一个公司最大的政治，首推接班人的选择。表面上看，杨元庆已经成功接任联想集团董事局主席，柳传志已经成功隐退。可是，那只是一个表象。当年，杨元庆和郭为两位青年领军人物分别扛起了联想电脑和联想科技这两块联想集团最关键的业务，尽管接班人只能二中选一，但在这两位爱将中做排除法，好比让柳传志断臂。结果是公司一分为二，各自有一片天地。现在柳传志依然还没有决断。
不过，现在候选的接班人可不仅仅是杨郭二人。进入联想系接班人候选队伍的，应该是5个板块的7个人选。他们是：联想集团的董事局主席杨元庆、神州数码的总裁郭为、联想投资总裁朱立南、融科智地总裁陈国栋、弘毅投资总裁赵令欢、联想集团的首席财务官马雪征以及联想中国的首席运营官刘军。这几个人每个人都有可能。联想系的接班人究竟是谁，还将继续扑朔迷离一个时期。
媒体被联想的公司政治误导了
联想收购IBM公司PC业务以来，媒体最大的误区是：柳传志退位，杨元庆成为联想的掌舵人。误解发生在“联想集团”与“联想系”的跳越上，也发生在中国媒体对大股东作用形式的陌生上。最早报道柳传志引退的是中央电视台的新闻会客厅，主持人沈冰与柳传志的对话弹奏出一个柳传志引退的乐章。
看上去，沈冰不知道董事局主席与总裁之间的区别，更不理解大股东意志的作用形式。当沈冰说柳传志是联想控股的董事局主席时，柳传志很快作了纠正，强调自己是总裁而不是主席。沈冰没有理会这个区别的含义，而是按着她的思维惯性，提出退位是否更彻底的问题。政治技巧娴熟的柳传志，则顺水推舟，言说自己已经完成了从导演到制片人再到普通观众的转变。其实，作为大股东的代表，作为联想控股的总裁，柳传志依然拥有一言定乾坤的权力。只不过随着联想系摊子变大，柳不能再出任一个方面军的前敌总指挥一职而已。这个对话也显示，联想系并不是有意误导受众。所以发生误解，很大程度上是媒体记者的思维惯性陷进了公司政治的泥沼之中。
杨元庆角逐联想系接班人处于不利位置
杨元庆接任联想集团董事局主席，但还不是联想系的接班人。联想集团受着大股东联想控股的指挥，强势人物柳传志牢牢掌握着联想控股的大印。
其实，联想收购IBM PC，柳传志最为成功的大手笔被众多评论家忽视了：年富力强的杨元庆被成功赎退。在联想系的五个少帅中，杨元庆是惟一被从总裁位置上挪开的人。可以想象，一个不在关键位置上掌握实权的人物，在此后的接班人角逐中处于何等不利的位置！联想终于打破了“家文化”的小圈子，选择了一名具有国际影响力的CEO，并且还要按着美国的商业规则经营管理公司。美国规则最为重要的一条是，CEO是公司运作的灵魂人物，是一把手，而董事长更多是一个名誉职位，是一个会议召集人的角色。一脸凝重和执着的杨元庆，一直没能用业绩证明自己的市场战略能力，反而是多项失败验证了他是个天生的超级业务员。如果联想文化不是特别强调对公司的忠诚，杨元庆也不会走到这么高的职位。
不过，作为联想集团董事局主席的杨元庆，还要承担联想跨文化经营的极大风险。今后联想成功，是柳传志掌握大局更换新管理团队的成功；如若失败，是杨元庆领导的文化整合不利所致。杨元庆还要习惯自己的二线位置，要眼瞅着此前自己的部下马雪征、刘军等居于新公司二号、三号人物而呼风唤雨，自己却要慎言以免干政。
联想20周年庆典应该是联想公司政治的风向标。在精心准备的20周年庆典讲话上，柳传志设计的结尾意义深远：“1988年，郭为刚来联想的时候问我，‘你们已经把公司做得这么大了，我们还能干什么？’
现在看来，我们翻过的只是丘陵，你们要攀登的才是真正的险峰。历史的画卷在你们的面前缓缓展开，无比宽广的舞台等待你们去驰骋。”柳传志传递出来的信息是，郭为还在1988年就开始思考“大联想”的未来。难怪在讲话中柳传志每每提起郭为的名字，欢呼声浪也一次次增大。相比之下，柳传志提及收购IBM PC的功臣杨元庆时缺乏情感色彩，所引起的欢呼声浪也比较小。
当然，据此说郭为是联想系接班人，未免武断。我看联想公司政治的风向标，几年之内联想系还不会姓郭。
柳传志再干联想20年！
“联想系”全景图是柳传志用铁腕书写的。
险恶江湖以及那瞬息万变的人性，使得大家长柳传志常常被梦中惊醒。他对不能完全把握的人和事有着很强的“不安全感”。在选择接班人上他决不会掉以轻心。柳传志前不久在接受记者采访时如此告白：“目前来说，联想控股还需要我，因为品牌还没出来，业务还没全部进入预定轨道。联想控股成熟的那一天可能也就是我重新谋划自己的开始。”
在今年初顺利实现交班的施振荣有一个观点：“交棒之所以难，因为培养接班人至少需要10年工夫”。柳传志对这话一定心有灵犀。现在联想控股的架构刚刚支起来，五大板块都面临着不同的危难，都有让柳传志产生“不安全感”的东西。一场角逐接班人的序幕也才刚刚拉开。或许这个竞争过程会持续3年、5年，或许会持续10年、20年。
已经令张瑞敏羡慕不已的柳传志，成功解决了公司老板是谁的问题，他不会轻易退出联想系的舞台。那是他的命！沃伦•巴非特领导的管理团队平均年龄75岁，维亚康姆德雷石东更以85岁高龄，身兼董事局主席和CEO，执掌着全球最强势的文化传媒集团。强人柳传志再干联想20年又有什么问题？！ （王育琨）
来源：《上海经理人》